1 SEHO Seitz & Hohnerlein GmbH: Eine Ergonomie-Offensive für das gesunde Altern
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 93-96.
SEHO Seitz & Hohnerlein GmbH ist eines der Unternehmen, das als Teilnehmer der „2Demographie-Initiative“ die Maßnahmen früh umgesetzt hat. In der Folge fand ein „simultaneous engineering“ statt, d.h. eine Überlappung der Schritte im Produktentstehungsprozess. Daher sind Ideengenerierung, Maßnahmenplanung und deren Verwirklichung ineinander verwoben und nicht mehr sequentiell organisiert.
Die Mitarbeiter gelten als entscheidender Wettbewerbsfaktor und sind aufgrund der Individualität der Produktion nicht ohne weiteres ersetzbar, weshalb die Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen gehalten werden sollen. 44Altersteilzeit wird von der Geschäftsleitung jedoch nicht gern gesehen, sodass vielmehr auf die Erhaltung der Arbeits- und Leistungskraft der Mitarbeiter und ein gesundes Altern gesetzt wird, denn 40 Prozent der Mitarbeiter sind über 40 Jahre. Mit diesem Konzept erreicht das Unternehmen einen sensationell niedrigen Krankenstand von unter einem Prozent. Um die schwere körperliche Arbeit zu minimieren bzw. erträglich zu gestalten, wurde eine gesundheitsförderliche Umgestaltung, der Umbau der Arbeitsplätze und -räume, die Neueinrichtung der Büros und die Humanisierung der Produktionsarbeit vorgenommen.
2 SBS Bühnentechnik GmbH, Deguma Schütz GmbH und Artmetall AG Kölleda: Eine Wohlfühlatmosphäre gegen das Erkrankungsrisiko
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 96-100.
SBS Bühnentechnik GmbH hat einen hochqualifizierten Mitarbeiterstamm mit einem Durchschnittsalter von 45 Jahren, d.h. jeder Dritte ist älter als 50 und jeder Zweite älter als 45 Jahre. Das Unternehmen Artmetall weist eine ähnliche Altersstruktur wie SBS auf, während bei Deguma das Durchschnittsalter bei 37 Jahren liegt.
Die Leitidee der Firmen ist, dass ein gesunder Betrieb die Voraussetzung für gesunde Mitarbeiter darstellt. Der Mensch soll im Mittelpunkt stehen und es wird auf das Vorhandensein einer Wohlfühlatmosphäre gesetzt. Dazu werden verschiedene Maßnahmen durchgeführt, wie eine Befragung der Mitarbeiter zur subjektiven Belastungsanalyse. Die Mitarbeiter klagten über Mängel in der Arbeitsorganisation und in der Gestaltung einzelner Arbeitsplätze und äußerten ein Bedürfnis nach mehr sozialer Begegnung.
SBS unterzieht alle Arbeitsplätze einer arbeitsmedizinischen Prüfung, errichtet einen Sozialbereich mit Arzt- und Massagezimmer, sowie einen Mehrzweckraum (Gymnastik) und einen Volleyball-Platz. Darüber hinaus werden Skatturniere, Bowlingabende, Wanderungen und Feste veranstaltet. Eine Betriebsvereinbarung stellt pro Jahr und pro Mitarbeiter 100 Euro für Zwecke der „Salutogenese“ bereit.
Deguma setzt auf eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und auf die Einrichtung eines Ruheraumes mit Magnet-Resonanz-Therapie, die zweimal am Tag für je acht Minuten durchgeführt wird. Die Chefin unterstützt und fördert die Sensibilisierung der Mitarbeiter in Gesundheitsfragen durch Literatur, Vorträge und Fastenwanderungen.
Artmetall forciert mehr betriebsärztliche Untersuchungen und führt großflächig Seh- und Hörtests und parallel auch Licht- und Lärmmessungen durch. In der Folge wird nun auf eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung gesetzt. Darüber hinaus bietet die Krankenkasse eine Rückenschule für die Produktionsarbeiter an. Für ältere Mitarbeiter gilt die Regelung, dass vom 3-Schicht-System zur Normalschicht wechseln können. Außerdem werden drei Tage Zusatzurlaub gewährt, wenn es keine krankheitsbedingten Fehltage gab und zwei Tage Zusatzurlaub, wenn der Mitarbeiter nur eine Woche krank war.
Die Gesundheitsförderung in allen drei Unternehmen stieß auf positive Resonanz, jedoch gilt nach wie vor, dass Gesundheit nicht von oben verordnet werden kann.
3 VW Nutzfahrzeuge: das Kaskadenmodell – von der Gruppenarbeit zum Integra-tionsWerk
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 97-101.
Die Zahl der Arbeits- und Leistungsgewandelter des Unternehmens VWN steigt mit dem Alter der Beschäftigten an. Gemäß der Idee „ Integration statt Ausgrenzung“ wird in dem Unternehmen zunächst auf die Möglichkeiten von Gruppenarbeit gesetzt. Die Aufteilung der Arbeit innerhalb der Gruppe erfolgt nach individuellem Arbeitsvermögen, die Rotationspläne werden von den Mitarbeitern selbst entwickelt, wodurch einseitige Belastungen vermieden werden können. Da zehn Prozent der Gruppenaufgaben aus indirekten Tätigkeiten bestehen, entstehen zusätzliche Spielräume für den Einsatz von Mitarbeitern mit eingeschränkter Rotationsfähigkeit. Gruppengespräche sollen Raum für Diskussionen, Konfliktbearbeitung und zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und der Arbeitsorganisation dienen.
Sind die Einsatzmöglichkeiten Arbeits- und Leistungsgewandelter in der Gruppe erschöpft, wird mit dem Kaskaden-Modell ein schrittweiser Prozess zur Suche nach einem neuen Tätigkeitsfeld in Gang gesetzt. Ist kein geeigneter Arbeitsplatz vorhanden, ist der Einsatz in dem „IntegrationsWerk“ möglich. Dies ist keine räumlich abgrenzte Abteilung, sondern beinhaltet Tätigkeiten im Bereich der Fabrikinstandhaltung, kombiniert mit einer reduzierten Arbeitszeit von 30 Stunden pro Woche. Gesundheitsaktivitäten werden im Sinne eines körperlichen Aufbauprogramms betrieben.
Das Leitziel ist die Wiedereingliederung, so dass die Beschäftigung im Integrations-Werk zeitlich begrenzt bleibt. Als Anreiz für die Mitarbeiter werden die finanziellen Einbußen durch die verkürzte Arbeitszeit gesehen. Ist die Wiedereingliederung nicht möglich, so ist der dauerhafte Wechsel in die Sondermontage mit körperlich einfachen Montagetätigkeiten außerhalb der normalen Leistungsbedingungen denkbar.
Generell werden präventive Gesundheitsmaßnahmen, wie ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Rückenschule und Gesundheitsworkshops) vorgenommen. Des Weiteren werden ausgelagerte Bereiche, wie die hausinterne Logistik wieder zurückgeholt, da dies Tätigkeiten sind, die das Funktionieren des Modells voraussetzen, da sie vom Taktfluss entkoppelt und körperlich ohne größere Anstrengungen zu bewältigen sind.
4 Agrolinz Melamin: Productive Ageing bei Schichtarbeitern
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 104.
Das Unternehmen begegnet dem ansteigenden Durchschnittsalter der Belegschaft mit der Einrichtung von fünf (statt vier) Schichtgruppen, der Verkürzung der Wochenarbeitszeit auf 34 Stunden, der Reduktion der Nachtschichten auf acht bis sechs pro Monat, sowie ein schichtfreies Intervall von drei bis vier Tagen. Aufgrund der Arbeitszeitverkürzungen wurden 50-80 neue Arbeitsplätze geschaffen, wobei die Mitarbeiter einem teilweisen Lohnverzicht zustimmten.
5 Verkehrsgesellschaft Nürnberg: Arbeitszeitverkürzung für ältere Mitarbeiter
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 103.
Um die Arbeitsunfähigkeit und Fahrdienstuntauglichkeit zu senken, führte die Verkehrsgesellschaft Nürnberg eine verkürzte Arbeitszeit der über 57-Jährigen bei vollem Lohnausgleich ein.
6 microTEC Gesellschaft für Mikrotechnologie mbH: Bildung gemischter teams aus Älteren und Jüngeren
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 109-111.
Das Unternehmen braucht Ältere und somit Fachkräfte mit langjähriger industrieller Erfahrung, damit zukünftig kontinuierlich jüngere Mitarbeiter eingestellt werden können. Die Älteren können die Jüngeren einarbeiten. Stattfinden soll ein Wissensaustausch in beide Richtungen zwischen den Generationen in der täglichen Arbeit. Es wird eine kontinuierliche Kontrolle der Weiterbildungsfortschritte aller Mitarbeiter und des Wissenstransfers betrieben. Die innovative Kultur des Unternehmens liegt an der an Diversität orientierten Personalentwicklung.