1 Flechtatelier Schütz in Lichtenfels
Literatur:
Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): 50plus – die können es.
Nürnberg 2001, S. 14-16.
Das Flechtatelier Schütz in Lichtenfels ist ein Unternehmen mit 600 Beschäftigten. Kurt Schütz, der Gründer des Unternehmens, zählt auf die Arbeiter, die mit ihm die Firma vor 40 Jahren aufgebaut haben. Mehr als 20 Prozent der Mitarbeiter gehören daher zur Generation 50plus. Erfahrung wird in dem Unternehmen als unschätzbare Qualifikation bewertet. So entsteht eine Symbiose aus der Erfahrung der Älteren und der Innovation der Jüngeren im Innovationszentrum des Unternehmens.
2 International University in Bruchsal
Literatur:
Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): 50plus – die können es.
Nürnberg 2001, S. 17-19.
Prof. Heide Ziegler ist die Gründerin der International University in Bruchsal. Sie gründete mit 54 Jahren ihre eigene Privatuniversität und achtet darauf, dass die Zusammensetzung des Lehrkörpers aus älteren und jüngeren Dozenten besteht.
3 Planungsbüro Seidl & Partner, Regensburg
Literatur:
Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): 50plus – die können es.
Nürnberg 2001, S. 20-22.
Das Planungsbüro von Prof. Richard Seidl ist ein Architekten- und Projektsteuerungs-Unternehmen mit 85 Mitarbeitern, das versucht die Synergie zwischen jung und alt herzustellen. Damit die Mitarbeiter jung im Kopf bleiben, wird eine kontinuierliche Weiterbildung, v.a. im Bereich der Fremdsprachen und EDV angeboten.
4 Audi AG: Aktivitäten und Strategien des Betriebsrates zu älter werdenden Belegschaften
Literatur:
Förster, Wolfgang (2004): Aktivitäten und Strategien des
Betriebsrates bei der Audi AG zu älter werdenden Belegschaften,
in: Busch, Rolf (Hrsg.): Altersmanagement im Betrieb. Ältere
Arbeitnehmer – zwischen Frühverrentung und Verlängerung der
Lebensarbeitszeit. München 2004, S. 207-217.
Die Ziele des Audi Betriebsrates sind die langfristige Sicherung der Arbeitsplätze an deutschen Standorten, der Erhalt einer ausgewogenen Arbeits- und Beschäftigungsstruktur, gleiche Arbeits-und Entgeltbedingungen, der Erhalt betrieblicher Sozialleis-tungen und deren Weiterentwicklung nach modernen Gesichtspunkten.
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter ist 39 Jahre. Es besteht die Möglichkeit des vorzeitigen Ausscheidens von Belegschaftsmitgliedern ab Mitte 50 im Rahmen der Belegschaftsentwicklung AUDI AG 1988-2002.
Einige Maßnahmen um diese Ziele zu erreichen sind Mitarbeiterbefragungen, verstärkte Gesundheitsvorsorge, altersgerechte Arbeitsplätze und ein Rotationsverfahren. Insgesamt ist ein Einstellungswandel hin zu einer positiven Sicht von Alter und Erfahrung zu konstatieren. Ein Beispiel ist das Beschäftigungskonzept B7. Jedoch sind die Potenziale zu einzelnen Arbeitsplatz(um-)gestaltungen begrenzt, da ein hoher Planungs-, Steuerungs- und Betreuungsaufwand entsteht.
Problematisch ist, dass die Audi Belegschaft älter wird, was zu einer reduzierten Leistungsfähigkeit führt. Die Befristung des Altersteilzeitgesetzes bis 2009 und die diskutierte Erhöhung des 31Rentenalters auf 67 Jahre können die Situation zusätzlich verschärfen.
Aus diesen Gründen wird auf die Schaffung entsprechender Arbeitsplätze für leistungsgewandelte aeltere Arbeitnehmerälterer Arbeitnehmer in Produkt- und Strukturprojekten sowie bei Fertigungstiefen-Entscheidungen gesetzt und als Unternehmenszielsetzungen festgelegt.
Empfohlen wird dem Unternehmen die Entwicklung und Einführung eines Beschäftigungskonzeptes für leistungsgewandelte und aeltere Arbeitnehmerältere Arbeitnehmer, z.B. die Verankerung der quantitativen und qualitativen Personal- und Arbeitsplatzplanung in Produkt- und Strukturprojekten und die Intensivierung des Einsatzes von Flexi-Mannschaften. Bei der Erweiterung des Arbeitsplatzangebots für leistungsgewandelte und ältere Mitarbeiter müssen die personal- und betriebswirtschaftlichen Strukturen berücksichtigt werden. Weitere Empfehlungen beziehen sich auf das gezielte Insourcing von Arbeitsumfängen für vorhandene und weitere Arbeitsplätze und die Umwandlung von Fremd- in Eigenleistung in indirekten Bereichen.
Gesetzt wird im Unternehmen auf ein Qualifizierungskonzept für ältere und leistungsgewandelte Arbeitnehmer sowie eine systematische und intensive Nutzung der vorhandenen personalpolitischen Instrumente.
5 Schwaben Präzision Fritz Hopf GmbH (SPN): Die Geburt der Personalpolitik
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 60-65.
Das Unternehmen SPN startete ein 2Demographie -Projekt, obwohl es eine ausgeglichene Alterstruktur als Resultat einer intensiven Ausbildungspolitik vorweisen kann. Die Herausforderungen liegen jedoch in der Schaffung der Voraussetzungen für eine gezielte Personalpolitik, der Mobilisierung, der Öffnung der Erfahrung für neue Formen des Arbeitseinsatzes, des Umgangs mit modernen Technologien und des organisierten Lernens und des Aufbrechens des Senioritätsprinzips.
Mit Hilfe von Statistiken soll zunächst die Abbildung des Altersaufbaus, des Qualifikationsstandes und der Tätigkeitsstruktur aufgenommen werden. In der Folge soll eine breite Sensibilisierung mit Einbeziehung der Belegschaft stattfinden. Mit Hilfe einer kreativen Instrumentierung, wie Fragebogenaktionen und systematische Mitarbeitergespräche, sollen die Ziele des Unternehmens umgesetzt werden.
6 Lenze AG und Hatlapa GmbH Co.: Personalentwicklung für „Groß“ und „Klein“
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 65-72.
Beide Unternehmen zeichnen sich durch Nachwuchskräftemängel und dem raschen Verschleiß von Wissen aus. Eine Rekrutierung auf dem 12Arbeitsmarkt ist nicht mehr ausreichend möglich, so dass diese Unternehmen sich auf lebenslanges Lernen und einer Nachwuchs- bzw. Entwicklungsplanung umgestellt haben.
Dieses Vorhaben soll mit Hilfe mehrerer Elemente umgesetzt werden. Notwendig ist eine Prognose des zukünftigen Altersaufbaus sowie des Ersatzbedarfs aufgrund altersbedingter Abgänge, die genaue Kenntnis des Qualifizierungsstandes jedes Mitarbeiters, die Entwicklung eines Instrumentariums zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter, die Förderung und Qualifizierung der Mitarbeiter sowie der Abbau von Ängsten und Befürchtungen bei Älteren.
Lenze AG entwickelte einen Entwurf eines Anforderungsprofilbogens für künftige Fach- und Führungskräfte, führt Expertengespräche mit Führungskräften und veranstaltet Workshops mit jungen Mitarbeitern. Das Unternehmen setzt auf die Entwicklung horizontaler Karrieren für Fachkräfte und der Initiierung eines Mentorenmodells zwischen älteren und jüngeren Führungskräften in spe.
Hatlapa GmbH Co. verfolgt einen pragmatischen Ansatz mit einer Analyse der Alterstruktur, einer Ist-Aufnahme des Qualifikationsstandes aller Mitarbeiter, einer Bedarfsanalyse, mit Personalentwicklungsgesprächen, einer Nachfolgeplanung und der Motivation der Belegschaft für solche Vorhaben. Altersbedingt freiwerdende Stellen sollen mit eigenen Mitarbeitern aller Arbeitsgruppen besetzt werden.
7 Peter Wolters Werkzeugmaschinen GmbH: die Leistungsfähigkeit Älterer steigern – eine personalpolitische Provokation?
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 72-77.
Die Peter Wolters Werkszeugmaschinen GmbH muss eigene Kompetenzträger ausbilden, daher liegt die Ausbildungsquote bei 11 Prozent. Daher kennt das Unternehmen keine Fachkräftemangel und zeichnet sich durch eine junge Belegschaft aus. Um die Leistung älterer Mitarbeiter zu steigern wird zunächst die Belegschaftsstruktur analysiert, dabei wird einige übliche Annahmen in Frage gestellt, z.B. ist viel Erfahrung auch schon bei jungen Mitarbeitern bei langer Betriebszugehörigkeit möglich. Aufgedeckt wurden zudem Unterschiede in der Altersstruktur der Belegschaft in einzelnen Bereichen des Unternehmens. Weiterhin wird das Thema „Steigerung der Leistung älterer Arbeitnehmer“ zusammen mit dem Betriebsrat erörtert.
Nach einer eingehenden Analyse der Zielgruppe (Mitarbeiter über 55), ergeben sich drei Gruppen: Mitarbeiter, die um jeden Preis gehalten werden sollen, Mitarbeiter, die man gerne halten würde und Mitarbeiter, mit denen man an weiche Formen des Ausstiegs (Vorruhestand) denkt. Das Unternehmen konzipiert ein Verfahren um Informationen über die Lebensplanung der über 55-Jährigen und über deren Potenziale zu erheben. Dazu sollen die Mitarbeiter jedes Jahr die Möglichkeit zu Mitarbeitergesprä-chen in einer angstfreien Atmosphäre haben.
8 Vetter Fördertechnik GmbH: Ältere Arbeitnehmer an neuen Maschinen
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 77-80.
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 55-58.
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der Fördertechnik GmbH liegt bei 37,5 Jahren: 36 Prozent sind zwischen 31 und 40, 25 Prozent zwischen 41 und 50 und 12 Prozent über 50 Jahre. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten Auszubildende für den gewerblichen Bereich zu finden. Es wird daher auf die Verbesserung der Arbeitssituation gesetzt, um ältere Arbeitnehmer länger im Betrieb halten zu können. Jedoch fragen die Mitarbeiter relativ früh nach 44Altersteilzeit, zudem liegt der Krankenstand bei Älteren höher, u.a. bedingt durch einen körperlich schweren 3-Schicht-Betrieb.
Im Rahmen einer Ist-Aufnahme werden Arbeitsanforderungen, Qualifikationsstand und Personaleinsatz untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass überwiegend Ältere körperlich schwere, während jüngere Mitarbeiter eher körperlich leichtere Arbeiten verrichten. Dies ist so, weil solange Ältere die Arbeit am Stammarbeitsplatz gut bewältigen, es aus der Sicht der Meister keinen Anlass gibt, sie anderswo einzusetzen. Zugleich traut man den Jüngeren das Bedienen von moderner Technik und Maschi-nen eher zu. Daher wird eine Qualifizierung der körperlich schwer arbeitenden Beschäftigten ab Jahrgang 1955 abwärts für weniger belastende Arbeitsplätze verfolgt. Diese Maßnahme stieß auf positive Resonanz, d.h. 10 Mitarbeiter werden umgeschult und die Entwicklung von speziellen Vorrichtungen zur Erleichterung der Arbeit wird vorangetrieben.
9 Berliner Stadtreinigungsbetriebe (BSR): Altersgerechte Arbeitsorganisation
Literatur:
Georg Heidel (2004): Altersgerechte Arbeitsorganisation bei den
Berliner Stadtreini-gungsbetrieben (BSR), in: Busch, Rolf (Hrsg.):
Altersmanagement im Betrieb. Äl-tere Arbeitnehmer – zwischen
Frühverrentung und Verlängerung der Lebensar-beitszeit. München
2004, S. 149-154.
Die Berliner Stadtreinigungsbetriebe (BSR) haben 5800 Mitarbeiter, davon sind 850 Frauen. 80 Prozent der Beschäftigten arbeiten täglich auf den Berliner Straßen: Straßenreinigung, Müllabfuhr, Recyclinghöfe. Dies umfasst körperlich schwere Arbeit unter wechselnden Witterungsverhältnissen und eine enorme Belastung durch Straßenverkehr und Einwohnerdichte. Im Bereich der Stadtreinigung ist das Thema „Gesundheit und Vorsorge“ daher sehr wichtig. Der Altersdurchschnitt in operativen Bereichen liegt bei 46 Jahren, ein Drittel der Mitarbeiter ist älter als 48 Jahre. Von 1996 bis 2003 wurden ca. 1700 Stellen abgebaut, wodurch sich die Arbeitsanforderungen bei Reinigung und Entsorgung und die Verdichtung in internen Dienstleistungsbereichen erhöhen.
Die Aktion der Berliner Stadtreinigungsbetriebe zur Verbesserung der Situation setzt auf drei Ebenen an: Akzeptanz der Leistung beim Kunden, Arbeitsgestaltung und persönliches Gesundheitsverhalten. Da aeltere Arbeitnehmerältere Arbeitnehmer längere Regenerations-phasen nach einer Erkrankung brauchen, wird auf präventive Gesundheitsmaßnahmen Wert gelegt. Die Produktivkraftfaktoren älterer Arbeitnehmer werden im Erfah-rungswissen und Sicherheit gesehen.
Laut einer Studie des Bundesverbandes der Unfallkassen, VerEna 2002 liegen die Hauptbelastungen für Mitarbeiter in den operativen Bereichen. Festgestellt wurden: hohe körperliche Anforderungen, Zunahme an psychosozialen Belastungen, Zunahme an Kombinationsbelastungen, komplexe Verkehrssituationen und Konflikte mit Kunden. Bei der Altersgruppe der über 46-Jährigen wurde eine Zunahme von Rückenschmerzen, Schmerzen der Beine und Füße, Muskelverspannungen und Hals-Nacken-Beschwerden konstatiert. So bedeutet der Ausfall einer Kleinkehrmaschine eine enorme körperliche Zusatzbelastung.
Die Mehrzahl der Mitarbeiter aus der Straßenreinigung arbeitet in Gruppenarbeit mit jeweils 7 Mitarbeitern und einer Tagesleistung von 23 000 Meter Straßenrand. Die Gruppen wählen Gruppensprecher und organisieren ihre Arbeit selbständig, Voraussetzung und Chance von sozialer Kompetenz. So können altersbedingte körperliche Leistungsunterschied untereinander ausgeglichen werden – das Rotationsprinzip wäre daher sinnvoll.
Im Bereich der Papierkorbwartung und –reparatur ist ein hoher Aufwand gegeben. Seit 2003 werden diese wieder von BSR durchgeführt – mit 50 Arbeitsplätzen und einem Altersdurchschnitt von 48 Jahren und dem Einsatz von technischen Hilfsmit-teln, konnte die Krankenquote gesenkt werden.
Im Bereich der Müllabfuhr sind intensive Präventionsmaßnahmen gefordert, da die Tonnen nicht mehr am Straßenrand, sondern in den Hinterhöfen stehen, ca. 120 Tonnen in der Woche geleert werden, drei Mitarbeiter pro Tour arbeiten und dies insgesamt schwere körperliche Arbeit bedeutet. Es findet eine begrenzte Berücksichti-gung der individuellen Leistungsfähigkeit statt, jedoch sinkt die Leistungsfähigkeit während die Leistungsanforderungen konstant bleiben. Diese Situation fordert Konzepte altersgerechter Arbeitsorganisation.
10 Deutsche Bank AG: Qualifikationen weiterentwickeln im Experienced Professi-onals Programm – der X%-Job
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 59-63.
Wie können Mitarbeiter mit zunehmendem Alter flexibel bleiben und sich wandelnden Anforderungen gerecht werden?
78 Prozent der Belegschaft der Deutschen Bank AG ist unter 45 Jahre mit einer im Vergleich zu anderen Unternehmen langen Unternehmenszugehörigkeit. Die Deutsche Bank AG betreibt Diversity-Politik, sie setzt auf die Förderung des in der Vielfalt der Mitarbeiter liegenden Potentials und einer individuellen Arbeitsumgebung. Geschafft werden soll zudem ein Employability-Bewusstsein bei den Mitarbeitern. Durch befristete Projekteinsätze werden Flexibilität, Mobilität und neue Arbeits- und Kooperationsformen geschaffen. In dem Experienced Professional Projekt wird das Erfahrungswissen Älterer gesichert und weitergegeben und gleichzeitig werden Ältere mit neuen Einsatzformen und der Zusammenarbeit mit Jüngeren vertraut gemacht (Intergenerational Teams, Experience Sharing, X%-Job). Das X bei dem X%-Job steht für den Anteil der wöchentlichen Arbeitszeit, die in anderen Bereichen bzw. externen Unternehmen verbracht wird, wodurch ein Kompetenzgewinn, erhöhte Motivation und Wissenstransfer erreicht werden soll.
11 Simpele Tako, Finnland und Degussa-Werk, Kalscheuren
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 67-68.
Für eine Gruppe von z.T. älteren Arbeitnehmern konnte die Weiterbeschäftigung bei Simpele Tako durch eine mehrmonatige Qualifizierungsmaßnahme gesichert werden. Das so genannte Re-Training stellt eine Kombination der Aneignung von notwendi-gem theoretischem Wissen und einer praktischen Ausbildung dar. Ein Drittel der Ausbildungszeit im Umgang mit neuen Maschinen und Anlagen fand „on the job“ während des laufenden Betriebs statt.
12 GEWES GmbH: Mitarbeitergespräche als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungsplanung und langfristige Personalentwicklung
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 76-79.
38 Prozent der Belegschaft der GEWES GmbH ist über 50 Jahre. Der Personalleiter setzte daher auf persönliche Gespräche mit aeltere Arbeitnehmerälteren Mitarbeitern über ihre beruflichen-betrieblichen Perspektiven und ihrer Lebensplanung. Dabei stellte sich heraus, dass bis auf zwei Mitarbeiter alle über 55-Jährigen einen vorgezogenen Ruhestand anstreben. Die Mehrzahl der 50-55-Jährigen geht dagegen davon aus bis 65 zu arbeiten. Dabei muss die Beschäftigungsfähigkeit der Älteren gewährleistet werden. Herausgefunden wurde darüber hinaus, dass Führungskräfte mit zunehmendem Alter weniger beanspruchende Tätigkeiten wollen und Fertigungsmitarbeiter körperlich weniger belastende Tätigkeiten bevorzugen. Dies kann durch Qualifizierungsmaßnamen erreicht werden.
13 Siemens AG: Der Kompass-Prozess
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 80-84.
In der Siemens AG ist die Gruppe der 40-50 Jährigen mit der beruflichen Situation unzufrieden aufgrund weniger Entwicklungsperspektiven. Daher wurde das Kompass-Training eingeführt: Beschäftigte mit langjähriger Berufserfahrung sollen darin unterstützt werden sich beruflich zu verorten und sich neue Ziele setzen zu können. Der einzelne Mitarbeiter soll mehr Verantwortung für die Gestaltung seiner Ar-beitsaufgaben und seines Berufsweges übernehmen.
Das Kompass-Training ist ein Teilbereich des eigenen Weiterbildungsanbieters Learning Campus. Es unterteilt sich in eine Vorbereitungsphase, in der Teilnehmer ihre bisherige Lebenslinie betrachten und Feedback über Stärken und Schwächen erhalten, in die Potentialanalyse und die Aufstellung eines persönlichen Gestaltungsplans mit konkreten Handlungsschritten. Die darauf folgenden Veränderungsprojekte finden auf fünf Ebenen statt: Weiterentwicklung persönlicher Kompetenzen, Wahrnehmung neuer Aufgaben im bisherigen Arbeitsbereich, Tätigkeitswechsel innerhalb des Unternehmens, externer Wechsel sowie Veränderungen im privaten Lebensumfeld. Die betriebsbezogenen Vorhaben werden mit Führungskräften und dem Personal-management auf ihre Realisierbarkeit geprüft. Nach vier Monaten findet eine Follow-up-Veranstaltung zum Projektstand, den aufgetretenen Schwierigkeiten und den Fortschritten statt.
14 Freie Hansestadt Bremen: Geteilte Berufsbiographien im Justizvollzug
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 89-92.
In Bremen ist die Zahl der dienstuntauglichen Justizvollzugsbeamten aufgrund hoher beruflicher Belastungen gestiegen. Die Folgen sind Gefühle der Wertlosigkeit und Unzulänglichkeit, der Bedrohung und das Gittersyndrom. Die Justizvollzugsuntauglichkeit war bisher der einzige Weg sich beruflich zu verändern. Inzwischen wird der Weg einer geteilten Berufsbiographie verfolgt, d.h. Mitarbeitern in belastenden Arbeitsbereichen soll nach mehrjähriger Berufstätigkeit eine Qualifizierung und somit ein Berufswechsel oder eine zweite Karriere ermöglicht werden, z.B. die Umschulung zum Verwaltungsfachangestellten. Nach erfolgter Qualifizierung kann man sich auf Positionen des mittleren allgemeinen Verwaltungsdienstes bewerben. Die interne Personal- und Stellenbörse der Stadt Bremen gibt dazu eine Übersicht über alle im öffentlichen Dienst zu besetzenden Stellen.
Weitere Möglichkeiten sind die Aufstiegsfortbildung für Beamte des einfachen Justizvollzugdienstes, der Wechsel von älteren bzw. eingeschränkt justizvollzugsdiensttauglichen Mitarbeitern in weniger stark belastende Bereiche innerhalb des Strafvoll-zugs sowie die Einrichtung einer Beratungsstelle zu Konfliktmanagement.
15 3M Deutschland: Jobrotation
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 93.
Das 3M Deutschland bietet für das gesamte Unternehmen Jobrotation als Instrument zur kontinuierlichen Mitarbeiterentwicklung an. Nach ca. zwei bis vier Jahren erfolgt ein Wechsel in eine andere Position. Die Rotationsprogramme dienen sowohl für die Karriereplanung als auch zum Erwerb neuer Qualifikationen.
16 Artmetall AG: Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch im Rahmen langfris-tig angelegter Tandem-Modelle
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 114-118.
Die Artmetall AG versucht mit einem Tandemmodell aus älteren und jüngeren Mitarbeitern die vorhandenen Wissensressourcen voll auszuschöpfen. Mit dem Tandemmodell will das Unternehmen die Erfahrungen der Älteren für andere zugänglich machen und nach deren Weggang in die betrieblichen Abläufe einbringen. Es finden Gespräche mit Älteren über Sinn und Zweck des Tandems statt und über den geplanten Renteneintritt, und es wurden feste Vereinbarungen über Fortsetzung ihrer Beschäftigungsverhältnisse getroffen. Die Zusammenarbeit des Tandems wurde zudem von der Firmenleitung begleitet. Kurzfristig betrachtet verursachten die Doppelbesetzungen erhebliche Kosten, langfristig jedoch zahlte sich der innerbetriebliche Wissenstransfer aus.
17 Arbeitsteilzeit bei der Schmid Schrauben Fabrik Hainfeld
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 123.
In der Vergangenheit regelte das Unternehmen die Arbeitsteilzeit in Form des Blockmodells. Um jedoch den Wissenstransfer zu sichern, haben die ARbeitsteilzeitler ihre Wochenarbeitszeit reduziert, so dass sie ihren Einsatz flexibel gestalten können und gleichzeitig bleiben ihre Kenntnisse und Kompetenzen dem Unternehmen länger erhalten, während sie aufgrund der überlappenden Zeiten ihre Nachfolger gründlich einarbeiten können.
18 Bürkert Werke: Von der Packerin zur Teilezurichterin – von fester zu mobiler Arbeitszeit
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 123-125.
Die Bürkert Werke setzen auf die Weiterbildung und Weiterentwicklung eigener Mit-arbeiterressourcen. Angelernte, v.a. Frauen machen daher eine Ausbildung zum Teilezurichter, die vom Unternehmen finanziert wird. Dazu müssen die Mitarbeiter 1 000 Stunden Freizeit aufbringen. Darüber hinaus wurde eine Teilzeitoffensive mit einem Rückkehrrecht in Vollzeit, insbesondere für junge Ingenieurinnen in der Familienphase gestartet.