1 Fahrion Engineering GmbH & Co. KG: Eine Einladung an ältere Fach- und Führungskräfte
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 33-37.
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 4449.
Fahrion Engineering in Kornwestheim plant und realisiert Produktionsanlagen für andere Unternehmen. Sie wurde 1975 von Otmar Fahrion gegründet. Im Jahr 2002 waren 77 Mitarbeiter beschäftigt. Die Alterstruktur ist wie folgt: ein Drittel der Beschäftigten ist jünger als 40, ein Drittel zwischen 40 und 50 und ein Drittel älter als 50 Jahre. Abwerbung und Karriere-Kündigungen sind keine Seltenheit, da die Firma was Ingenieure betrifft in Konkurrenz mit großen Industrieunternehmen der Region Stuttgart steht. Der Fachkräftemangel ist Anlass die Rekrutierung jüngerer Ingenieure grundsätzlich in Frage zu stellen. Das Problem der langfristigen Mitarbeiterbindung stellt sich vor allem bei der jüngeren und mittleren Altergruppe. Daher schaltete Fahrion eine Stellenanzeige, die sich gezielt an ältere, erfahrene Fachkräfte bis 65 Jahre richtet. Zwischen 2000 und 2002 wurden über 530 Bewerbungen eingereicht und mehr Mitarbeiter eingestellt als beabsichtigt. Bei Bedarf steht nur ein Bewerberpool zur Verfügung. Alle Bewerber sind hochqualifiziert, waren vorher jedoch wegen Alter arbeitslos. Aufgrund ihrer Erfahrung brauchen die neuen Mitarbeiter nur eine kurze Einarbeitungszeit. Es wurden Qualifizierungspläne für die neu eingestellten aeltere Arbeitnehmerälteren Arbeitnehmer entwickelt: Kenntnisse (z.B. CAD-Kenntnisse) werden durch jüngere Mitarbeiter innerhalb der Projektarbeiten vermittelt. Die Bereitschaft zur Weiterqualifizierung ist für die älteren Mitarbeiter selbstverständlich. Sie weisen eine höhere Mobilität und Flexibilität als jüngere auf, da keine familiären Verpflichtungen mehr haben. Außerdem ist die Abwanderung geringer, so dass eine langfristige Unternehmensplanung möglich ist.
2 StarragHeckert GmbH: Die Rückkehr der Frauen in die Welt der Technik
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 37-40.
StarragHeckert GmbH ist ein ehemaliger Stammbetrieb eines DDR-Werkzeugmaschinenkombinats, der nach der Wende von verschiedenen westdeutschen Unternehmen übernommen wurde. Es folgten der Konkurs und die Reduzierung der Belegschaft. 1998 wurde sie von einem Schweizer Maschinenbauer übernommen. Heute sind 316 Mitarbeiter in dem Unternehmen beschäftigt. Im Auf und Ab der Nachwendezeit sind Alters- und Qualifizierungsstrukturen entstanden, die heute Grund zur Sorge sind: Durchschnittsalter ist 44 und über drei Viertel der Mitarbeiter sind älter als 35 Jahre. In den nächsten Jahren wird jeder Achte den Betrieb verlassen, vor al-lem Hochqualifizierte und Führungskräfte, was zu einem Fachkräftemangel führt. Durch eine eigene Berufsausbildung (Ausbildungsquote 8,2 %), der Beziehungspflege zu örtlichen Hochschulen, Berufsakademien und Technikschulen und Personal-Marketing wird versucht diesem Trend entgegenzuwirken. In der DDR waren Frauen selbstverständlicher Bestandteil technischer Intelligenz, die Wende bedeutete auch Abschied von einer beruflichen Gleichstellungspolitik. Heute wird die Mobilisierung, Reaktivierung und Reintegration weiblicher Ingenieure gezielt unterstützt. Der Betrieb ist Initiator des Kooperationsprojektes: „Ingenieurinnen für das moderne Engineering im Maschinen- und Fahrzeugbau/Assessment, Qualifizierung und Coaching entsprechend den Anforderungen der regionalen Wirtschaft“. Es wurde ein Netzwerk mit externen (Arbeitsagentur, regionales Weiterbildungsunternehmen, 20 weitere Firmen zeigen Interesse) und internen Partnern zur Weiterbildung aufgebaut.
Ergebnisse sind 107 Bewerbungen von Frauen, das Projekt wurde in den Medien vorgestellt, es wurden 23 Teilnehmerinnen im Alter von 31 bis 51 Jahren ausgewählt und seit November 2002 wird eine einjährige modulare Ausbildung angeboten.
3 FKT Formenbau und Kunststofftechnik, DIESSEL GmbH & Co., NILES-SMMONS Industrieanlagen GmbH: Menschenfischer
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 41-46.
Die drei Unternehmen sind Unikatfertiger, Anlagenbauer und Ausrüster im Bereich des Maschinenbaus, die stärker vom ökonomischen Zyklus betroffen sind. Die Herausforderung liegt in der gleichzeitigen Stabilisierung und Flexibilisierung ihrer Be-legschaften, das bedeutet: Flexibilisierung der Arbeitszeit, Befristung von Arbeitsverhältnissen, Leiharbeit und unkonventionelle Methoden der Personalbevorratung.
Die Mitarbeiter im FKT Formenbau und Kunststofftechnik haben ein Durchschnittsalter von 44 Jahren, v.a. im Management, bei Ingenieuren und Produktionsspezialisten droht die „Überalterung“. In der NILES-SMMONS Industrieanlagen GmbH: Menschenfischer sind 60 Prozent der Mitarbeiter älter als 45 und nur 15 Prozent sind jün-ger als 35 Jahre. In den Kernkompetenzabteilungen wird in den nächsten zwei bis fünf Jahren jeder zweite Mitarbeiter in Rente gehen. Die DIESSEL GmbH & Co. beschäftigt mit Ausnahme der Auszubildenden keine unter 30-Jährigen, keine über 60-Jährigen und das Durchschnittalter beträgt 44 Jahre. Nur wenige jüngere Arbeitnehmer bleiben längerfristig im Unternehmen. Jedoch wollen alle drei Unternehmen Jün-gere stärker an ihr Unternehmen binden und Ältere zu späterem Renteneintritt bewegen.
Das FKT entwickelt Strategien der Nachwuchsgewinnung, wie Kooperation mit Schulen, Fachhochschulen, Berufsakademien und freien Bildungsträgern, sowie neue Qualifizierungsgänge für Mitarbeiter. NILES-SIMMONS setzen auf die Entwicklung kluger Personalbevorratungspolitiken, einer praxisnahen Ausbildung der Ingenieure, ältere Arbeitnehmer werden in eine ESF-geförderte Qualifizierungsgesellschaft überführt, die sie im Herkunftsunternehmen weiterbildet und ihnen gleichzeitig die Rück-kehr ermöglicht. Zugleich wird die Kooperation mit Leiharbeitsfirmen als Rekrutierungsquelle genutzt und um schnell einsetzbare Fachkräfte zu bekommen, beteiligt sich das Unternehmen an einer „kooperativen Ingenieursausbildung“, einer dualen Qualifizierung von Gymnasialabgängern, die in 5 Jahren einen Metallberuf und Ingenieurdiplom (FHS) erwerben. DIESSEL sucht die besten Auszubildenden, die bereit sind sich an das Unternehmen zu binden. Deshalb bietet sie Praktika für Haupt- und Realschüler an, geht eine Partnerschaft mit einer Realschule ein und bietet Infoveranstaltungen an Schulen an. Das Unternehmen reformiert die Ausbildung, bietet Absolventen feste Stellen an, hebt den besonderen Kündigungsschutz für die Stammbelegschaft auf, reduziert die Zeit- und Leiharbeit und lehnt häufig Anträge auf Al-tersteilzeit ab.
4 Steremat Elektrowärme GmbH und Ilmvac GmbH: Die eigene Ausbildung gegen die „demographische Falle“
Literatur:
Reindl, Josef/Feller, Carola/Morschhäuser, Martina/Huber, Achim:
Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demo-
graphischen Wandel begegnen. Frankfurt am Main 2004, S. 46-49.
In den ehemaligen DDR-Betrieben spielen Frauen in der Unternehmensleitung eine große Rolle. In der Steremat Elektrowärme GmbH ruft der Altersdurchschnitt von 48 Jahren eine akute Gefährdung des Unternehmensfortbestandes hervor, 35 Prozent der Beschäftigten sind über 60, 35 Prozent zwischen 50 und 60, und nur 11 Prozent der Mitarbeiter sind jünger als 30 Jahre. Nur acht Prozent der Beschäftigten der Ilmvac GmbH sind zwischen 25 und 35, 25 Prozent hingegen zwischen 50 und 60 Jahren.
Für Steremat fällt der externe 12Arbeitsmarkt als Rekrutierungsmarkt aus. Daher setzt sie auf die betriebseigene Qualifizierung, das Knüpfen von Netzwerken mit anderen Unternehmen sowie zu Bildungsträgern und Hochschulen.
Ilmvac versucht ihre Probleme durch die Qualifizierung der eigenen Personalarbeit, die Optimierung der Eigenausbildung und der frühen Bindung von Studenten an das Unternehmen zu lösen.
Insgesamt wurden drei Handlungskomplexe ausgemacht: die gewerbliche Berufsausbildung, die Verbesserung interner Ausbildungsstrukturen und das Heranziehen von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften. Das bedeutet für Ilmvac eine 100 prozentige Übernahme aller Ausbildungsabsolventen bei einer hohen Ausbildungsquote. Steremat beteiligt sich inzwischen an einer Verbundausbildung und bildet Mechatroniker zu eigenen Kosten aus.
Die Ausweitung der Ausbildung ist verbunden mit der Neustrukturierung des innerbetrieblichen Ausbildungssystems, d.h. mehr Lehrbeauftragte und ein Netzwerk der Ehemaligen im Rahmen geringfügiger Beschäftigung. Darüber hinaus setzen sie auf gezielte Ingenieurswerbung, indem Studenten die Möglichkeiten durch die Kooperation mit Berufsakademien und Fachhochschulen geboten werden, Forschungs-, Projekt- und Diplomarbeiten im Unternehmen zu schreiben und Praktika durchzuführen.
5 Netto Supermarkt GmbH & Co, Berlin
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 42-43.
Die neue Netto Supermarkt Filiale in Berlin-Lichtenberg stellte 1999 nur Mitarbeiter ab 45 Jahre ein, die alle über eine kaufmännische Ausbildung verfügten, aber vorher oft lange Zeit arbeitslos gewesen waren. Diese hatten Erfahrungen im Umgang mit Kunden und der Krankenstand liegt unter dem Durchschnitt. Nun werden nach positiven Erfahrungen auch in anderen Märkten verstärkt ältere Arbeitnehmer eingestellt.
6 Brose Fahrzeugteile GmbH, Coburg
Literatur:
Bertelsmann Stiftung/Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber-
verbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern.
Strategien und Bespiele für die be-triebliche Praxis, Gütersloh
2003, S. 43-44.
Die Brose Fahrzeugteile GmbH suchte über Anzeigen mit „Senioren gesucht“ gezielt nach älteren erfahrenen Entscheidungsträgern ab 45 Jahre, woraufhin 1300 Bewerbungen eingingen. Nach dem Jugendwahn in den vergangenen Jahren, sind nur wenige erfahrenen Mitarbeiter zur Einarbeitung Jüngerer vorhanden.
7 BMW-Werk, Leipzig
Literatur:
Spiegel Online (Niasseri, Sassan): BMW-Personalpolitik. Arbeit
für Alte, in: www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,359262,00.html
[rev. 06.06.2005]
Von den 2100 Mitarbeitern des neuen BMW-Werks Leipzig sind über 30 Prozent über 40 Jahre alt. Besonders von den älteren Mitarbeitern verspricht sich das Unternehmen größere Erfahrung, höheres Pflichtbewusstsein und Zuverlässigkeit als bei jüngeren Angestellten. Darüber hinaus soll die wirtschaftliche Flexibilität durch die altersbedingte Fluktuation erreicht werden.
8 Metro-Group
Literatur:
Handelsblatt (Mierdorf, Zygmunt): Kampf ums Personal beginnt
schon heute, in: Handelsblatt, 1., 2., 3. 7. 2005, Nr. 125,
Seite 12.
Bereits 21 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland sind über 50 Jahre. Im Jahr 2004 wurden gezielt ca. 1300 Mitarbeiter weltweit über 50 Jahre eingestellt. Das Unter-nehmen setzt somit auf ausgewogene Altersstrukturen und fördert lebenslanges Lernen, damit die Mitarbeiter beschäftigungs- und leistungsfähig bleiben. Die Idee ist, für alle Mitarbeiter unterschiedliche Karrieremodelle und Qualifizierungsangebote zu entwickeln. Um die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter dauerhaft zu garantieren, setzt das Unternehmen auf ein betriebliches Gesundheitsmanagement.