Geberit GmbH & Co. KG: Warum lohnt sich betriebliches Gesundheitsmanagement für alle? (Vortrag: Klaus Schall, Personalleiter Geberit GmbH & Co. KG, Pfullendorf)

Das Unternehmen Geberit GmbH & Co. KG aus Pfullendorf bekennt sich zu einer nachhaltigen Unternehmensführung. Im Bereich des Humankapitals übernimmt das Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung und fördert einen partnerschaftlichen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Interessengruppen, sowie eine offene und vertrauensvolle Kommunikation und Kooperation.

Das Unternehmen Geberit GmbH & Co. KG realisierte schon in den 1990er Jahren, dass ein ganzheitliches und präventives Gesundheitssystem nötig ist, um die Leistung des Unternehmens zu steigern. Durch die Investition in präventive Maßnahmen sollen nicht nur Krankheiten vermieden, sondern das Wohlbefinden und die Lebensfreude erhöht, die Eigenverantwortlichkeit unterstützt, die Gesundheit gefördert und damit Lohnfortzahlungen langfristig gesenkt werden.

Schwerpunkte des präventiven Gesundheitssystems sind:

• Gesundheitsmanagementtraining für Führungskräfte in gewerblichen und technischen Bereichen mit Fokus auf körperliche Belastung, Schichtarbeit, Sucht und soziale Probleme
• Gesundheitsmanagementtraining für Führungskräfte in kaufmännischen Bereichen mit Fokus auf Bewegungsarmut, Bildschirmarbeit, Stress und Sucht
• Gesundheitstraining für Führungskräfte im Außendienst mit Fokus auf Stress/ Termindruck, ungesunde Ernährung, Bewegungsarmut und Sucht
• Gesundheitscheck für alle Geschäftsführer und Leitende am Standort, sowie Führungskräfte im Außendienst mit Fokus auf Prävention und Risikoerkennung

Die Resultate des ganzheitlichen präventiven Gesundheitssystems sind:

• Hohe Beteiligung durch die Belegschaft an allen Maßnahmen
• Volle Unterstützung durch Geschäftsleitung und Betriebsrat
• Krankenstand von 1995 bis 2004 um 2,7 Prozentpunkte gesenkt
• Lohnfortzahlungskosten 1995 bis 2004 um fast ⅓ gesenkt

Es steht nicht ein zeitlich befristetes Engagement im Vordergrund, sondern ein präventives Gesundheitsmanagement, welches der strategischen Aufgabe gerecht wird, mit vitalen, lebensfreudigen und gesunden Mitarbeitern noch erfolgreicher zu sein.

Hinweis: Weitere Informationen zum Vortrag von Klaus Schall finden Sie in der Workshopdokumentation (ab Seite 29ff).

Putzmeister AG Aichtal: Nachhaltige und bedarfsgerechte Qualifizierungskonzepte in einer alternden Belegschaft (Vortrag: Barbara Wolff, Leiterin der Abteilung Personalentwicklung und Personalpflege, Putzmeister AG Aichtal)

Das Durchschnittsalter bei der Putzmeister AG beträgt ca. 43 Jahre. Die Putzmeister AG fühlt sich gewissen Werten der Unternehmensphilosophie verpflichtet nach denen die Firma denkt, arbeitet und lebt. Zu diesen Werten gehören Qualität, Innovation, Flexibilität, Kompetenz, Leistungsbereitschaft und Kosten- und Wertebewusstsein. Um diesen Werten auch weiterhin zu dienen, bedarf es einer nachhaltigen und bedarfsgerechten Qualifizierung vor allem der älteren Mitarbeiter. Instrumente einer solchen nachhaltigen und bedarfsgerechten Qualifizierung sind Personalentwicklung und Personalpflege. Die Aufgaben der Personalpflege sind:

• Begleitung von Teambildungsprozessen,
• Individual-Coaching als Instrument auf dem Weg des lernenden Individuums zur lernenden Organisation,
• Konfliktmediation/Konfliktmanagement,
• Beratung in Krisensituationen,
• Gesundheitsförderung,
• Motivationsförderung und
• das Miteinander fördern.

Um die Qualifizierung aller Mitarbeiter zu gewährleisten und zu fördern muss die Weiterbildungsbereitschaft aktiviert werden. Dabei sollen die Ziele des Unternehmens – nämlich Produktivität, Flexibilität, Wissen, Innovation – durch adäquate Anforderungen an die Personalpolitik – Gesundheit/Leistungsfähigkeit, Motivation/Leistungsbereitschaft, Qualifikation, Wissens- und Erfahrungstransfer und Attraktivität des Unternehmens – erreicht werden.

Für ältere Firmenangehörige bietet die Putzmeister AG (Sonder-)Konzeptionen an:

• Förderung der Lernfähigkeit und der Lernbereitschaft „von Anfang an“,
• Einbeziehung der externen Referenten in die bedarfs- und zielgruppenorientierte Maßnahmenplanung und Durchführung,
• Förderung von Arbeitsstrukturen, die besonders geeignet sind, Erfahrungen älterer Mitarbeiter zu nutzen,
• „Mentoren/Patenprinzip“: Erprobung von Formen des gegenseitigen Qualifizierens von älteren und jüngeren Mitarbeitern,
• Veränderung des Selbstbildes von „Älteren“ in Richtung lebenslangen Lernens, sowie
• Individuelle Beratung und Betreuung seitens der Personalpflege.

Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG: Lebenslanges Lernen als Motor für die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer in den Betrieben (Vortrag: Karl-Heinz Steiner, Vorstand der Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG, Kirchheim unter Teck)

Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG verwaltet ca. 1.250 eigene Mietwohnungen und ca. 700 Eigentumswohnungen. Zusätzlich sind zurzeit 70 Wohneinheiten im Bau bzw. in der konkreten Bauvorbereitung. Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG beschäftigt 26 Mitarbeiter. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt 48 Jahre. Nur fünf Mitarbeiter sind unter 40 Jahre.

Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG bietet eine Vielzahl von Weiterbildungsmaßnahmen an, zum Beispiel Weiterbildungen zum Fachwirt der Wohnungswirtschaft, zum EDV-Systembeauftragten, zum Wohnungseigentumsverwalter und zum Bilanzbuchhalter. Durch die vielfältigen Weiterbildungsangebote soll die individuelle Beschäftigungsfähigkeit vor allem der älteren Mitarbeiter gefördert werden. Dies wirkt sich schließlich positiv auf die organisationale Beschäftigungsfähigkeit der Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG aus.

Hinweis: Weitere Informationen zum Vortrag von Herrn Steiner finden Sie in der Workshopdokumentation (ab Seite 20 ff).

TÜV Rheinland Group Expert Service: Entwicklung und Nutzung des Humanpotenzials älterer Arbeitnehmer aus der Unternehmensperspektive (Vortrag: Martien Elderhorst,  TÜV Rheinland Group Expert Service)

Die TÜV Rheinland Group - Expert Service bietet Casting für die Wirtschaft und Coaching für Experten. Generatives Diversity Management spielt hierbei eine große Rolle. Dieses nutzt Erkenntnisse über die Entwicklung der Kompetenz im Laufe des Erwerbslebens eines Menschen. Dabei wird in vier Phasen unterschieden: Phase 1 wird als Expandieren bezeichnet, hier befinden sich biologisches und kognitives System auf dem Höchststand, während Persönlichkeit und soziale Kompetenz, sowie Erfahrung und Selbsterkenntnis noch nicht so stark ausgeprägt sind. Die zweite Phase wird als Etablieren bezeichnet. In der dritten Phase sind biologisches System, kognitives System, Persönlichkeit und soziale Kompetenz, sowie Erfahrung und Selbsterkenntnis etwa gleich stark ausgeprägt. In der Phase des Konzentrierens nehmen biologisches System und kognitives System immer weiter ab, während Persönlichkeit und soziale Kompetenz sowie Erfahrung und Selbsterkenntnis zunehmen.

Generatives Diversity Management basiert außerdem auf dem Konzept der Employability. Employability wird in Individuelle Employability und Organisationale Employability unterschieden. Individuelle Employability bezeichnet die Fähigkeit einer Person, ihre Kompetenzen und Qualitäten in Arbeitskontexten so einzusetzen und weiter zu entwickeln, dass die gegenwärtige und künftige Existenz gesichert werden kann. Organisationale Employability bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, Arbeitskontexte so zu gestalten, dass die Wertschöpfungsprozesse mit den verfügbaren Potenzialen der Beschäftigten realisiert werden können und die Existenz der Organisation gesichert wird.

Um sowohl die individuelle als auch die organisationale Employability zu gewährleisten, muss sicher gestellt werden, dass den sich mit zunehmendem Alter verändernden Kompetenzen Rechnung getragen wird, um erhöhten Krankenstand, geringe Motivation, Produktivitätsdefizite, ineffektive Teams und Abwanderungstendenzen zu vermeiden oder doch wenigstens zu verringern.

Individuelle und organisationale Employability muss gewährleistet werden, um Generatives Diversity Management realisieren zu können. Kurzfristig müssen in Unternehmen deshalb folgende Maßnahmen umgesetzt werden:

• Bewusstsein entwickeln im Management
• Sensibilisieren von Führungskräften
• Methodische Ergänzung von Entwicklungsgesprächen
• Sammeln von Erfahrung in abgrenzbaren Projekten
• Etablierung organisationaler Employability

Mittelfristig müssen Unternehmen:

• Erfahrungen auf Organisationseinheiten übertragen,
• Aufgaben- und Verantwortungsstrukturen dynamisieren und
• die organisationale Employability stärken.

Auf langfristiger Ebene müssen Unternehmen:

• Kompetenzorientierung in Lohn- und Gehaltssystemen etablieren und
• die organisationale Employability stabilisieren.

Hinweis: Weitere Informationen zum Vortrag von Herrn Elderhorst finden Sie in der Workshopdokumentation (ab Seite 25 ff).

Fahrion Engineering GmbH & Co. KG: Eine Einladung an ältere Fach- und Führungskräfte (Vortrag: Otmar Fahrion, Fahrion Engineering GmbH, Kornwestheim)

Fahrion Engineering in Kornwestheim plant und realisiert Produktionsanlagen für andere Unternehmen. Sie wurde 1975 von Otmar Fahrion gegründet. Im Jahr 2002 waren 77 Mitarbeiter beschäftigt. Die Altersstruktur ist wie folgt: ein Drittel der Beschäftigten ist jünger als 40, ein Drittel zwischen 40 und 50 und ein Drittel älter als 50 Jahre. Abwerbung und Karriere-Kündigungen sind keine Seltenheit, da die Firma, was Ingenieure betrifft, in Konkurrenz mit großen Industrieunternehmen der Region Stuttgart steht. Der Fachkräftemangel ist Anlass, die Rekrutierung jüngerer Ingenieure grundsätzlich in Frage zu stellen. Das Problem der langfristigen Mitarbeiterbindung stellt sich vor allem bei der jüngeren und mittleren Altersgruppe. Daher schaltete Fahrion eine Stellenanzeige, die sich gezielt an ältere, erfahrene Fachkräfte bis 65 Jahre richtete. Zwischen 2000 und 2002 wurden über 530 Bewerbungen eingereicht und mehr Mitarbeiter eingestellt als beabsichtigt. Bei Bedarf steht nun ein Bewerberpool zur Verfügung. Alle Bewerber sind hochqualifiziert, waren vorher jedoch wegen ihres Alters arbeitslos. Aufgrund ihrer Erfahrung brauchen die neuen Mitarbeiter nur eine kurze Einarbeitungszeit. Es wurden Qualifizierungspläne für die neu eingestellten älteren Arbeitnehmer entwickelt: Kenntnisse (z.B. CAD-Kenntnisse) werden durch jüngere Mitarbeiter innerhalb der Projektarbeiten vermittelt. Die Bereitschaft zur Weiterqualifizierung ist für die älteren Mitarbeiter selbstverständlich. Sie weisen eine höhere Mobilität und Flexibilität als jüngere auf, da sie keine familiären Verpflichtungen mehr haben. Außerdem ist die Abwanderung geringer, so dass eine langfristige Unternehmensplanung möglich ist.

Hinweis: Weitere Informationen zum Vortrag von Herrn Fahrion finden Sie hier:

• "Personalrekrutierung und Weiterbildung älterer Arbeitnehmer" [pps 770 kB]
• "Personalrekrutierung und Weiterbildung älterer Arbeitnehmer" [pdf 30 kB]

KSB Aktiengesellschaft: Ein Unternehmen, das bewegt. (Vortrag: Armin Zisgen, Personalleiter KSB Aktiengesellschaft, Frankenthal)

Die KSB Aktiengesellschaft ist ein weltweit führender Hersteller von Pumpen und Armaturen mit knapp 12.000 Beschäftigten. Da viele Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand gehen wollen, sieht das Unternehmen sich mit einem Know-How Verlust konfrontiert. Daher beschäftigte man sich mit der Frage, wie die Motivation gerade von älteren Mitarbeitern erhalten werden könnte. In der Personalentwicklung wird nun mit Mitarbeiter-Beratungsgesprächen, Anti-Stress-Seminaren für Ältere, Paten- bzw. Mentorenmodellen und einem Rotationskonzept für Nachwuchskräfte gearbeitet. Die Personalplanung wird auf Abteilungs-/Gruppenebene heruntergebrochen, so dass eine qualitative Personalplanung möglich ist. Auf der Führungsebene werden dialogorientierte Führungsinstrumente bevorzugt. Das Führungskräfte-Feedback, Zielvereinbarungen, die Potenzialanalyse, sowie eine gute interne und externe Öffentlichkeitsarbeit sind weitere Maßnahmen der Führungskräfte. Im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung wird auf die arbeitsmedizinische Betreuung Älterer (präventiv und arbeitsplatzbezogen) gesetzt. Die Arbeitszeitgestaltung sieht einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben vor.

Konkrete Maßnahmen der KSB Aktiengesellschaft:

Für Mitarbeiter ab 55 wird bei der Teilnehmerzusammensetzung von EDV-Trainings berücksichtigt, dass Ältere „unter sich“ sind. Es wird ein kostenfreier Gesundheits-Check durch den Werksärztlichen Dienst angeboten. Mitarbeiter ab 58 müssen keine Nachtschicht mehr leisten, des Weiteren kann aus den Beständen des Langzeitkontos die Wochenarbeitszeit reduziert werden. Mitarbeiter ab 60 erhalten ein konstantes Entgelt bei organisatorischen Veränderungen oder Versetzungen, ab 25 Jahre Betriebszugehörigkeit. Die Unternehmensleitung unterstützt ältere Führungskräfte, die von ihrer Personalverantwortung entbunden werden wollen. Für Mitarbeiter ab 63 Jahren wurden drei Tage zusätzlicher Urlaub eingeführt, sowie eine verlängerte Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Für diese Altersgruppe wird ein Seminar „Vorbereitet in den Ruhestand“ angeboten.

Hinweis: Weitere Informationen zum Vortrag von Herrn Zisgen finden Sie hier.